Führungskräfte müssen eine persönliche Haltung entwickeln, um ihre Teams und auch sich selbst immer wieder aufs Neue begeistern zu können“, sagt Andreas Walther, Head of Corporate Culture and Leadership Qualification Senior Executives BMW Group. Auf der NWX23 Konferenz vor ein paar Wochen brachte es der Manager auf den Punkt: Nur mit persönlicher Souveränität könnten Führungskräfte heute Stabilität und Innovationskraft gleichermaßen verkörpern.
Schon ein kurzer Blick auf die Pain Points für Unternehmen und deren Führungskräfte zeigt, wie Recht der Mann hat – und warum das früher so gern bemühte „oben sticht unten“ längst nicht mehr zieht. Digitalisierung, künstliche Intelligenz, Disruption, Transformation und weltweite multiple Krisen fordern Führungskräfte auf vielfältige Weise heraus. Neben den fachlichen Aufgaben müssen sie so viel anderes gleichzeitig tun: Transparenz, Vertrauen und Respekt aufbauen, individuelle Potentiale im Team erkennen und fördern. Es geht um Flexibilisierung, New Work, Home Work, Remote Work, Dialog auf Augenhöhe, offene Feedback-Kultur, flache Hierarchien, steigende Diversität, wachsende Fehlertoleranz, lebenslanges Lernen und und und. Mit dem Bewahren alter Weisheiten und mangelnder Souveränität sind Führungskräfte heute zum Scheitern verurteilt.
Souveräne Führungsqualitäten
Doch was genau bedeutet Souveränität? Ist beispielsweise schon souverän, wer es in Meetings lächelnd erträgt, wenn Mitarbeitende coram publico widersprechen? Oder fängt Souveränität erst dann an, wenn Kolleginnen und Kollegen aktiv und aufrichtig um Rat gebeten werden?
Ursprünglich kommt das Wort „Souveränität“ aus dem Französischen und bedeutet so viel wie „Unabhängigkeit“ und „Überlegenheit“. In dem von der dfv Mediengruppe (zu der auch HORIZONT gehört) verlegten Buch „Führung, die prägt“ schreibt Christian Reinhardt dazu: „Umgangssprachlich wird eine Person als souverän bezeichnet, wenn sie (…) als selbstsicher, gelassen und über den Dingen stehend wahrgenommen wird, ohne arrogant (…) zu wirken.“ Souveränität entstehe durch das stimmige Zusammenspiel von Verhalten und Handlung, so Reinhardt.
„Ich reflektiere mich permanent, versuche aus meinen Fehlern zu lernen und kann mich gut selbst motivieren.“
– Felix Schröder, Geschäftsführer Syzygy
In der Praxis kann Souveränität deshalb in unterschiedlichsten Formen und Ausprägungen daherkommen. Christina Raab etwa, Vorsitzende der Accenture-Ländergruppe DACH, verortet souveräne Führungsqualitäten vor allem in der Kommunikationsfähigkeit: „Die größte Schwachstelle bei Führungskräften sind Kommunikation und Kontext.“ Dinge einfach und klar erklären zu können, sei deshalb „ein ganz klares Asset von guten Leadern“. Dazu gehöre auch die – fraglos ziemlich souveräne – Fähigkeit, vor Mitarbeitenden zu sagen: „Es tut mir leid. Ich habe mich geirrt“, so Raab auf der NWX23.
Felix Schröder, Geschäftsführer Syzygy, würde das vermutlich sofort unterschreiben. Auf die Frage, welche persönlichen Skills ihm als Führungskraft helfen, sagt er: „Ich reflektiere mich permanent, versuche aus meinen Fehlern zu lernen und kann mich gut selbst motivieren.“ Zudem findet er für alle Führungskräfte wichtig: Fach- und Sozialkompetenz, Empathie, Integrität, Reflexionsvermögen und „bei der heutigen Komplexität der Teams und Aufgaben umso mehr Moderations- und Coaching-Skills“.
Das Team befähigen
Tatsächlich bedeutet souveränes New Leadership vor allem Moderieren und Coaching. Und auch dafür gibt es inzwischen viele tolle Buzzwords, eines der gängigsten lautet Enabling. Top-Manager führen also nicht mehr, sie befähigen ihre Mitarbeitenden zu wie auch immer gewünschten Leistungen. Auch dazu braucht es eine gehörige Portion persönliche Souveränität.
Einer, der davon ein ziemlich lautes Lied singen kann, ist Sachar Klein. Seine PR-Agentur Hypr hat schon lange vor der Pandemie konsequent auf Remote Work und größtmögliche Freiheiten für die Teams gesetzt. Damit das funktioniert, legt Klein einerseits großen Wert aufs Recruiting, andererseits aufs – man ahnt es schon – Enabling, auch wenn er selbst das gar nicht so nennt. „Ich folge keiner Leadership-Philosophie, sondern setze auf ambitionierte Menschen, die ich von ihren Werten als integer empfinde“, sagt Klein. Und weiter: „Ich arbeite nach dem Employee-Centricity-Ansatz. Dabei geht es nach meinem Verständnis darum zu verstehen, was die beziehungsweise der Einzelne braucht, um wirksam arbeiten zu können – und das dann, sofern es im Bereich des Machbaren ist, als Arbeitgeber sicherzustellen.“
„Der Mensch ist bis ins höchste Alter lernfähig, und das schließt die Aneignung von Souveränität nicht aus.“
– Christian Reinhardt, Autor des Buches “Führung, die prägt”
Klein geht diesen souveränen Weg mittlerweile so konsequent, dass er sich laut eigenem Bekunden „als ,Führungskraft‘ immer stärker aus dem Tagesgeschäft zurückgezogen“ hat, um die Entwicklung jeder einzelnen Person nicht zu behindern. „Sie alle sollen Verantwortung übernehmen – auch indem sie sich gegenseitig und mich permanent hinterfragen“, fordert Klein.
Offene Kommunikation, Kritikfähigkeit in alle Richtungen und – eng damit verbunden – innere Gelassenheit in Krisensituationen zählen denn auch zu den wichtigsten Grundlagen für souveränes Leadership. Eigentlich eine Binse, aber oft genug leichter gesagt als getan. Autor Reinhardt zählt verschiedene Möglichkeiten auf, wie sich mehr Souveränität erreichen lässt. Und das Beste an dieser Nachricht: Souveränität ist lernbar. Oder wie es Reinhardt formuliert: „Der Mensch ist bis ins höchste Alter lernfähig, und das schließt die Aneignung von Souveränität nicht aus.“
Souverän durch Coaching
Was hilft, so Reinhardt, sei beispielsweise das „Lernen am Modell“, sich also souveränes Verhalten von anderen abschauen. Aber auch die Erarbeitung eines realistischen Selbstbildes, konkrete Zielsetzungen und direkte Handlungserfahrungen können zu mehr Souveränität beitragen.
Und – natürlich – Coachings. Bei Diconium etwa, der zum Volkswagenkonzern gehörenden Digitalschmiede mit Sitz in Stuttgart, sollen Führungskräfte für ihre zunehmend komplexen Aufgaben fit gemacht werden. Managing Director Anja Hendel sagt: „New Leadership sollte immer vom Kontext abhängig gedacht werden. Einen ,one fits all‘-Ansatz gibt es hier nicht.“ Diconium habe deshalb unter anderem das Programm „Be Your Own Scout“ entwickelt sowie als neuestes Format einen Leadership Action Day ins Leben gerufen. „Die Herausforderung ist, die richtige Mischung zwischen individueller Herangehensweise und einem einheitlichen Führungsverständnis herauszuarbeiten“, erklärt Hendel. Spricht man die Top-Managerin auf die für souveränes Leadership essenzielle Fehlerkultur an, sagt sie: „Fehler machen ist ein Erkenntnisgewinn. Aus diesem Grund begrüße ich die Lernerfahrung und das gemeinsame Besserwerden. Ganz nach unserer Devise ‚Better done than perfect‘.“ Auch Hendel sieht sich als Möglichmacherin: „Ich würde sagen, dass es mir in meiner täglichen Arbeit hilft, mich als Enablerin wahrzunehmen, und dass ich nicht das Bedürfnis habe, Dinge zu kontrollieren.“
Ein gutes Stück cooler gibt sich an dieser Stelle Syzygy-Manager Felix Schröder, wenn er sagt: „Über mich selbst lachen kann ich auch noch ganz gut.“ Sehr souverän.
